Опыт изменений · Сбербанк
Из разрозненных команд — в единое планирование
Руководство получило общую картину работы: что планируют команды, где они зависят друг от друга и какие сроки можно обещать.
Ситуация
Около 15 команд разрабатывали один внутренний продукт Сбербанка. Каждая фактически жила своей жизнью: владельцы продукта конкурировали за ресурсы, мало взаимодействовали друг с другом, а зависимости между командами часто обнаруживались слишком поздно.
После двух недель разработки начиналась длительная интеграция и общее тестирование. Релизы сдвигались, иногда выходили с ошибками и требовали срочных исправлений.
Для руководства главной проблемой была управляемость: трудно было понять, чем одновременно занимаются команды, когда ждать результат и что мешает его получить.
Что я сделал
Сначала запустил регулярные ретроспективы — встречи для разбора работы — и общий обзор результатов спринта. Команды начали видеть, что делают коллеги и где возникают общие проблемы.
Затем организовал регулярную синхронизацию владельцев продукта и работу с межкомандными зависимостями. Изменил содержание PO Sync и Scrum of Scrums: встречи стали полезнее для участников, их посещаемость выросла.
Следующим шагом стало PI Planning — общее планирование на несколько месяцев вперёд. Команды заранее обозначали зависимости и договаривались, кто и когда должен сделать свою часть.
Первую такую встречу я подготовил и провёл сам, вторую — вместе с внутренним сотрудником, третью он уже проводил самостоятельно.
Параллельно занимался менторингом 15 скрам-мастеров, консультировал 15 владельцев продукта, вёл тренинги и выносил организационные проблемы на уровень руководителя направления.
Что изменилось
Руководство получило общую картину работы примерно 350 человек в 15 командах. Стало понятнее, когда ждать конкретный результат, а если срок нужно сократить — где менять приоритеты и от каких задач отказываться.
Зависимости начали обсуждать во время планирования, а не только тогда, когда одна команда уже оказалась заблокирована другой. Все команды стали проводить обзоры спринта и ретроспективы.
Примерно через полтора года после моего ухода общее планирование продолжало проходить практически в созданном формате. Общий формат отчётности также сохранился.
Границы результата
Полностью убрать ручное «доталкивание» релизов тогда не удалось. Изменения, которые давали руководству прозрачность и управляемость, прижились; часть более глубоких изменений управленческой модели — нет.
Что здесь может быть близко руководителю клиники
Когда задачи переходят между сотрудниками, а руководителю приходится лично выяснять, где всё остановилось.
Это опыт из другой отрасли, а не готовая схема для стоматологии. Применимость решения к вашей клинике нужно проверять по её процессам, людям и ограничениям.