Опыт изменений · ГК «Самолёт»
Единая система работы вместо разных правил
Начали с двух пилотных команд и постепенно выстроили общую систему задач, планирования и взаимодействия для 11 команд.
Ситуация
ГК «Самолёт» активно создавала новые цифровые продукты и собирала команды из разных подразделений. Часть команд уже работала, часть только формировалась.
У каждой был свой способ организации работы. Не было единых этапов прохождения задач, общей системы их типов и пространства, где руководство могло бы видеть происходящее.
Как запускали изменения
Сначала я прошёл по командам и выяснил, как они работают, что уже получается, где возникают проблемы и что нельзя сломать изменениями.
На этой основе собрал первую версию гибридной методологии с использованием SAFe — подхода к совместной работе нескольких команд. Договорился начать с двух пилотных команд. Для каждой подключили скрам-мастера, который помогал команде осваивать новый способ работы.
Примерно через полтора месяца после моего прихода стартовал пилот. Мы наблюдали за работой, собирали обратную связь и меняли процесс по мере появления реальных проблем. Ещё через два спринта, примерно через три месяца от начала работы, подход начали распространять дальше.
Что я сделал
- Создал общее пространство Jira и Confluence для задач и рабочей документации.
- Разработал структуру и типы задач, настроил их прохождение от крупных инициатив до конкретной работы.
- Нанял и руководил тремя скрам-мастерами; вместе с ними дорабатывал методологию.
- Обучал команды работе по Scrum и Kanban, проводил общие занятия примерно для 100 сотрудников.
- Разбирал нетиповые ситуации и конфликты, администрировал систему.
- Подготовил и проводил PI Planning — совместное планирование, в том числе с участием более 150 человек.
- Помогал сочетать проектный и продуктовый подходы в рамках трансформации.
Позже управление зависимостями охватило не только наши команды, но и другие подразделения компании.
Что изменилось
Около 11 команд на 6 продуктах начали работать в единой системе. Руководство могло увидеть, что делают команды, на каком этапе большая инициатива, что уже выполнено и какие зависимости могут помешать результату.
Команды самостоятельно вели задачи, проводили ежедневные встречи и приходили на общее планирование подготовленными. Созданный процесс работал без моего постоянного участия и сохранился после моего ухода.
Позже количество команд сократилось на фоне кризиса и сворачивания части непрофильных продуктов. Это было отдельным изменением бизнес-контекста.
Что здесь может быть близко руководителю клиники
Когда клиника растёт, но сотрудники и подразделения продолжают работать каждый по своим правилам.
Это опыт из другой отрасли, а не готовая схема для стоматологии. Применимость решения к вашей клинике нужно проверять по её процессам, людям и ограничениям.