Опыт изменений · BetBoom
Три команды — одна общая задача
Собрал работу трёх команд в единую систему: стало понятно, кто чем занимается, а срочную задачу команды смогли разделить и выполнить вместе.
Ситуация
Три команды, около 30 человек, разрабатывали один продукт, но каждая работала в своей области. Общей понятной картины не было: чем заняты команды, как движется работа в целом и как собрать усилия под одну задачу.
Знания оставались внутри отдельных команд. Большую сквозную задачу было трудно разделить: каждая команда привыкла делать только свой участок работы.
Я был скрам-мастером этих трёх команд и помогал выстроить их совместную работу.
Как объединили работу команд
Первые полтора месяца ушли на знакомство с командами, обучение и поиск небольших изменений, которые люди были готовы принять. Целевую систему строили на основе LeSS — подхода к работе нескольких команд над одним продуктом.
Создали единый backlog — общую очередь задач. На оценку новой задачи приглашали людей с нужной экспертизой из разных команд. Они вместе разбирали решение и формировали общее понимание работы.
Команды стали брать задачи из соседних областей, консультироваться друг с другом и накапливать новую экспертизу. Новые форматы встреч я сначала проводил сам, собирал обратную связь и затем передавал командам.
Один из частных шагов — разгрузить двух ключевых экспертов: они стали больше консультировать и обучать коллег, а команды постепенно научились решать эти задачи сами.
Что изменилось
Работа трёх команд стала общим процессом: появилась единая очередь задач и понятная картина того, кто чем занимается. Команды могли брать работу за пределами своей прежней области, работа перестала застревать на "уникальных специалистах". Стали выполняться обещания по срокам
Когда появилось срочное требование регулятора, большую задачу разделили между всеми тремя командами и выполнили вместе примерно за месяц. Ранее другие крупные задачи, остававшиеся внутри одной команды, могли занимать 4–5 месяцев.
Это разные задачи, а не замер одной и той же работы до и после изменений. Поэтому здесь нет обещания ускорения в четыре или пять раз. При этом стали делать только самые важные задачи, что сразу влияло на клиентов
Примерно через 10 месяцев руководитель прямо сказал, что моя постоянная работа больше не нужна, потому что система уже работает сама.
Отзыв руководства
Фрагмент отзыва о работе команд · перевод с английского
«Мы работали с Русланом более года, и за это время он добился значительных результатов в качестве Agile-коуча в моём подразделении. Вместе мы с нуля создали культуру LeSS (Large Scale Scrum). У него обширные знания; он сумел без проблем разрешить множество спорных вопросов. Сейчас методология в подразделении работает именно так, как было задумано; мы охватили все аспекты и продолжаем процесс непрерывного улучшения. […] Безусловно рекомендую его к найму».
Денис Рябый
Head of Product, BetBoom
Что здесь может быть близко руководителю клиники
Когда подразделения работают каждое само по себе, а руководителю приходится вручную собирать общую картину и согласовывать их действия.
Это опыт из другой отрасли, а не готовая схема для стоматологии. Применимость решения к вашей клинике нужно проверять по её процессам, людям и ограничениям.